Als we ervan uitgaan dat een strategie de weg is die je bewandelt om bepaalde doelstellingen te bereiken, kan het volgende geconcludeerd worden.
Doelstellingen en Strategie = Yin en Yang.
(Subvraag 1: is een strategie een doelbewust uitgewerkt plan, of kan het ook historisch groeien?) Na het raadplegen van verschillende bronnen, blijkt dat strategieën historisch gegroeid kunnen zijn en dat het heel moeilijk is om doelbewust een effectieve strategie te ontwikkelen. Het gaat eigenlijk om een bepaalde consistentie in het gedrag binnen de onderneming, maar hoe ontstaat die consistentie dan?
- Strategie als gekozen positie: (doelbewust, maar kan ook historisch gegroeid zijn) het gaat hier om de onderneming die haar omgeving inneemt. Een match tussen de organisatie en haar omgeving, de link tussen de interne en externe wereld van een onderneming.
- Strategie als perspectief: de manier waarop een onderneming naar de wereld kijkt. Bijvoorbeeld; kijkt het bedrijf uit gewoonte enkel naar eigen technische capaciteiten of leggen ze de focus op externe verwachtingen van de afnemers.
- Strategie als concept: in feite, strategie als persoonlijkheid van de onderneming… waarden, normen, enz. in dit geval valt er weinig bewust aan te kiezen, het is als een persoonlijkheid van een individu. Binnen de onderneming is het een gedeelde manier van denken en doen.
Strategieën kunnen ‘al doende’ ontstaan, zonder expliciet vooraf geformuleerd te worden, maar als er toch bewuste gestructureerde ontwikkeling is, kunnen de gemaakte keuzes beïnvloed worden door perspectief-, positie- en conceptbenadering.
Hoe en waar grijpt het in op een bedrijf?
Om op deze vraag te kunnen antwoorden is het belangrijk om de volgende dingen te weten.
- Zoals eerder gezegd heeft strategie betrekking op de belangrijkste essentiële beslissingen binnen de onderneming. Ze geeft richting aan bepaalde activiteiten. Maar langs de andere kant hebben we ook nog tactiek… Tactiek heeft betrekking op de uitvoeringsdetails op kortere termijn, zorgen dat de ‘dingen’ op de juiste manier gebeuren.
- Als we dus oorlogje gaan spelen: is tactiek beslissend voor het winnen van een veldslag en strategie voor het winnen van de oorlog.
- In het bedrijfsleven: bestaat strategie op verschillende niveaus. Hier kan je dus zeggen dat de tactiek van een bovenliggend niveau samenvalt met de strategie van het onderliggend niveau.
- Voorbeeld :
Niveau 1: Ondernemingsleiding
Strategische beslissingen: keuze van markten, Formulering visie/missie, Keuze corporate branding, Toekennen middelen SBE’s, Corporate communicatiebeleid …
Niveau 2: Strategische bedrijfseenheid
Strategische beslissingen: merkportfolio-beleid, Keuze van merken, Toekennen middelen over merken, Keuze marketingdoelgroepen …
Niveau 3: Merkmanagement
Strategische beslissingen: Merkmanagement, merkconceptbeleid, Merkpositioneringsbeleid, Merkcommunicatiebeleid …
Niveau 4: Merkcommunicatie-mngmnt
Strategische beslissingen: keuze communicatie doelgroepen, Toekennen financiële middelen, = IMC …
Niveau 5: ...
Wat zijn nu de risico’s als je het niet doet?
- Geen doelstelling, geen strategie, geen lange- en korte termijnoplossingen, geen consistentie in duurzame en winstgevende aan- en verkoop.
- Strategie heeft betrekking op de belangrijkste essentiële beslissingen die de richting van bepaalde activiteiten bepalen. Dus als de strategie niet juist zit, gaat de beoogde opbrengst van die activiteiten niet gerealiseerd worden. Dit betekend voor een onderneming grote kosten en geen ROI.
- Als het dus gaat om een historisch gegroeid perspectief, enz. is het belangrijk om dit in kaart te brengen en als basis te gebruiken voor verdere beslissingen. Op die manier ontstaat consistentie. Het risico hier is dat de betrokkenen de geschiedenis niet kennen of kunnen plaatsen en daardoor op de verkeerde basis belangrijke beslissingen gaan nemen.
- Als op een bepaald niveau binnen de onderneming foute beslissingen genomen worden en de manier van dingen te laten gebeuren niet juist is, gaan alle beslissingen op onderliggende niveaus op een foute basis genomen worden, waardoor de strategie in duigen valt en het een enorme kost meebrengt voor het hoogste niveau.
- Omdat de risico’s ook afhankelijk zijn van perspectieven binnen het ontwikkelingsproces, geef ik een kort overzicht van mogelijke perspectieven en welke risico’s daar bij komen:
Planning: Strategische doelen worden bepaald door ervaren leidinggevenden binnen de onderneming Organisatie en omgeving worden geanalyseerd Gerichte plannen voor implementatie worden ontwikkeld … Risico’s: slechte situatieanalyse -> foute basis voor uitwerking plannen -> foute implementatie -> … Mogelijke garantie(s): controle op basis (= situatieanalyse) door collega’s, externen, enz.
Opklimmend: Strategie wordt aangepast bij elke verandering in operationele omgeving Opties worden beoordeeld op geschiktheid Strategie krijgt gestalte via experimenten, geleidelijk aan Succesvolle opties leveren extra middelen op … Risico’s: geen aanpassing van strategie, geen controle op geschiktheid, enz. Mogelijke garantie(s): controle door hoger niveau, meten resultaten, enz.
Concept: Manier waarop men dingen doet binnen de onderneming Algemene akkoorden op basis van eerder opgedane ervaringen en bedrijfsgeschiedenis -> leidraad voor strategische acties. …
Risico’s: weerstand tegen strategie die niet binnen bedrijfscultuur past, nieuwkomers die bedrijfscultuur niet kennen, enz. Mogelijke garantie(s): nieuwkomers ‘opleiden’ door gevestigde waarden binnen de onderneming, controle door CEO, enz.
Aansturing: Een individu is de stuwende kracht achter de bedrijfsstrategie. Strategie wordt in de eerste plaats geassocieerd met de bedrijfsmacht van 1 persoon of een kleine groep. Persoon is uiteindelijk de belichaming van de strategie voor het bedrijf. … Risico’s: brede visie vanuit het bedrijf is niet zichtbaar, wat als die persoon wegvalt?, enz. Mogelijke garantie(s): ervoor zorgen dat er meer dan 1 persoon is (kleine groep), enz.
…
Onderzoek en analyses kunnen een beeld geven van heden en verleden. Maar ze leiden zelden tot eenduidige oorzaak-gevolgrelaties. Daarenboven is het belangrijk om te weten dat de toekomst geen extrapolatie is van het heden: discontinuïteiten in vastgestelde trends zijn daarom niet te voorspellen. Risico: te veel analyse kan leiden tot te weinig synthese.
Conclusie risico’s en garanties
Om de risico’s te (h)erkennen moet je de strategie kunnen kaderen binnen bepaalde niveaus, perspectieven, enz. Hetzelfde geldt voor garanties, het is mogelijk om bepaalde risico’s te vermijden/reduceren, maar dan moet je eerst weten binnen welk niveau je werkt, welk perspectief, enz.
Hoe zie je dat het fout loopt?
Op basis van voorgaande informatie: als de tactiek van het bovenliggend niveau niet overeenstemt met de strategie van het onderliggend niveau, is er iets fout. Dus er moet controle gebeuren op elk niveau, voor dat er een beslissing genomen wordt en dus voor dat er een strategie ontwikkeld wordt en uitgevoerd wordt. Deze controle kan intern en extern gebeuren (auditing). De leidinggevende van elk niveau moet ervoor zorgen dat de controle gebeurt en moet eventuele fouten rechtzetten en melden.
Concreet: wat gebeurt er als je geen strategie ontwikkeld en wat als je het wel doet?
Back to basic: yin en yang : geen doelstellingen geen strategie -> dus als je geen strategie uitwerkt, heb je geen concrete doelstellingen, geen doelstellingen -> geen basis voor een onderneming -> … Als je wel doelstellingen hebt, en je werkt een strategie uit, dan is het beoogde doel/resultaat een efficiënte en lucratieve uitkomst van de door strategie bepaalde richtlijnen om bepaalde activiteiten uit te voeren. Conclusie: rendement bij strategie = hoger (veel hoger) dan bij geen strategie.
Vraag 3 uit de weekvragen van week 1 (6/10/2009 - 13/10/2009)
Bron: boek "Het Marketingplan, derde editie", ISBN 978 90 430 1679 7.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten